背景：轧一联成钢铁有限公司于2005年8月与用友携手启动覆盖全公司全业务流程的财务供应链计量质量系统，于2005年12月上线试运行，经四个月运行稳定，2006年5月签署上线验收报告。

　　中国钢铁企业经历了本世纪初的高利润时代，通过资本的积累与再投入，基本完成了大规模的设备更新与技术改造，使企业在硬件方面登上了一个新台阶，基本具备了经济规模和市场竞争的实力。然而，紧随其后的市场震荡，使企业对市场的不确定性、对行业宏观走势产生了越来越深的担心。基于这两点因素，钢铁企业特别是中小钢铁企业，正在从粗放经营转向精细化管理，向管理要效益，用成本来竞争。这势必要进行一场管理整合与企业重塑。对很多企业来说，这一过程是很难的，比上项目扩产能还要难，就是因为软环境的改变是一个不确定过程，中间有太多不确定的因素，制度、标准、流程的变更与再确定阻力重重。面对企业的转型，面对企业管理的重塑，面对诸多特别是人所带来的不确定因素的干扰，有没有好的方法、工具供我们使用，从而使这一转变更快、更顺、效果更好呢？

　　企业信息系统为我们提供了一个很好的平台（同时也是手段），可以为我们企业的转型、重塑、整合提供有效的帮助，甚至有事半功倍的效果。

用信息系统固化管理体系

　　企业是按照各项制度、流程和标准来管理运营的。失去这个流程和标准，企业管理无从谈起。但是事实上，我们的企业员工在有意无意的破坏着企业的制度、流程和标准，甚至包括我们的管理者，乃至企业老板。（当然，如果人不破坏这些，管理也就不必存在了）。更严重的是，某些时候，我们的员工及管理者还在悄悄地为此而津津乐道……

　　人们开车的时候，常有乘警察不在或不注意，为节省一点时间而闯红灯，对个体来说，时间是节省了，但却扰乱了交通秩序……闯红灯，轻者是险肇未遂，或者只是延误他人的正常行驶而遭人骂，最坏的结果也不过是酿成交通肇事造成经济损失而已。企业就不同了。员工在企业管理中的投机取巧，所获得的暂时和局部的利益，一定会在更长时间以企业整体管理受损的方式得到报复。

　　当企业从粗放转向精细，进行管理重塑的时候，实际上就是通过改变过去不合理的制度，完善当前缺损的流程和标准，从而使企业达到深层次的控制与可调整，并使企业达到进一步的管理优化和精细化。企业管理的客体是员工，所以，变革变的是人，是人的观念与习惯。人是能动的，人总想改变事物和他人，不想改变自己，更不想被改变。人一定会因为管理上的变革特别是因为管理更严谨、更严格而抵触。员工在以往工作的时候，难免还会为不习惯或者取巧而破坏制度与标准，更何况是变革时期呢？

　　所以，固化管理流程和标准，就是不给员工擅自改变的机会。而信息系统恰恰给我们提供了这样一个技术手段和平台，使企业轻而易举地实现了管理固化。员工作业时，必须按照约定的流程、既定的标准完成，才能把工作转向下一个环节，否则就不能实现工作按程序流转。

　　作为职业经理人，受聘刚刚到这家企业任职的时候，企业处在极度困难时期。实际产量不足生产能力的1/3，各项管理不完善，漏洞较多，考核与核算基本属于空白，员工薪酬还处在固定工资加“赏赐”的状态，企业亏损严重。面对这些，除了完善与变革别无出路。在大量招聘人才，加强激励，改善生产的同时，启动考核与核算，建立产量、成本、质量、设备、安全、基础管理六项为核心的考核体系。成本考核是以大量数据为前提的当期费用核算，数据的准确性、真实性、及时性都对核算有着决定性影响。而且，只有“日核算”的相对准确才能有“月核算”的“绝对准确”，所以，启动日成本核算成为首当其冲的事情。钢铁企业中原料、燃料、辅助材料、备品备件多达数万种，中小企业至少也有2万多种，想把当日的各项消耗及时统计清楚是一件非常困难的事，手工作业状态下几乎不太可能，即便做了也不准确，但是信息系统可以很好地解决这个问题。于是我们选用了用友ERP的NC系统，建设企业的信息系统。经过商讨、实践确定的各项管理流程（备品备件计划申报审批流程、采购流程、计量流程、取化验流程、物资出入库流程、物料消耗核算流程、销售流程、人事招聘及异动审批流程等）及工作标准一经确定，就用计算机软件固化下来，同时给员工进行大量的培训，严格工作标准考核，使得粗放的工作变为严谨。当然，员工也是配合的，因为，ERP使员工从大量的手工作业中解脱出来，工作变得更为轻松。公司的经济考核也因此很快建立起来并能正常运转。

　　曾经甚至现在，还有企业人在问，“企业应在何时导入ERP系统”？我们不妨打这样一个比喻——“小孩子从什么时候开始教育他好呢”？思考之后，我们会认识到，没有必要讨论这个问题，因为孩子零岁（在母体）的时候，妈妈就开始教育他了：“宝宝乖，不要踢妈妈…”企业也是如此，难道有人会问“企业从什么时候开始规范好”吗？当然是越早越好。信息化就是来规范企业管理的，所以不要再讨论“什么时候开始实施信息系统”的问题了，信息系统实施得越早越好！

做十次咨询不如做一个信息系统

　　近几年来，很多钢铁企业经常会请一些管理专家来做战略咨询、管理咨询、流程再造、组织架构整合。企业需要是原因之一，特别是很多民营企业，在迅速积累了资本之后，在“继续做大”的欲望与“如何发展”的迷茫中，不得不乱投医，希望头戴光环的专家能给灵丹妙药。附庸风雅是原因之二，不能排除甚至有很多企业在从小到大之后，也想变得“有文化、有品位”，于是，学些新知识、新概念，用之于企业和企业家自身，提升一些品位，也是情理之中的事。“财大气粗”是原因之三，几十万那怕是上百万元的些许费用，对于钢铁企业来说不过是九牛之一毛，那怕花钱没什么效果也无大碍，起码还会有人说，“你看某某企业多么上进啊”。

　　钢铁企业请人做咨询，这本身没有错。但是，走过来你会发现，做十次咨询不如不如做一个信息系统。为什么这样说呢？

　　先来看一看咨询公司的状况。和咨询公司多次交流之后，你会发现，几乎千篇一律地在讲，我们咨询公司有钢铁行业专家，可以为钢铁企业提供各种咨询和项目支持，能够进行战略咨询和流程再造……而现实是怎样的状况呢？咨询公司在中国属于方兴未艾，基本没有行业划分和专业细分，大多都处在提供通用技能培训、优秀经验讲座状态，根本没有自主研究的能力，况且咨询专家多是兼职的，学院派又较多，即便有企业从业者，也是头戴博士、硕士光环的某外企特别是服务业、新兴产业中的人士，不能说他们没有水平，但是，就钢铁行业而言，他们几乎一窍不通，即便有钢铁经历的，也属于经历层次不高、曾经介入管理不深的“资遣人士”。以中国咨询业目前的人才状况来看，能够为钢铁企业提供强有力的支持，甚至进行战略与流程再造、整合的能力，确实令人存在怀疑。

　　我在某地一家新兴的钢铁企业遇到了国内一家还算知名的管理咨询公司，正在给这家企业进行流程整合。出于好奇，了解了一些情况，多个中层干部在抱怨：哪里是给我们提供咨询，大多顾问连钢铁企业的门都没有进过，连钢铁企业的基本常识都没有，就是向我们了解情况之后，整理成文本卖给老板……他们的人力资源部长手里抖着一打文本，说，“就这点文本，可以卖80万哩……”

　　对于正处于高薪时代的钢铁从业者来说，哪个高层次人士肯于放弃眼前利益而为咨询事业“献身”呢？当然，未来钢铁企业降薪的时候或者咨询行业薪资福利超越钢铁的时候，肯定会有大量钢铁资深人士跻身咨询业。到那时，咨询公司一定有能力为钢铁业提供强有力的支持。

　　然而目前来说，通过导入信息系统，为钢铁企业提供基础管理整合与再造，却是一个良好的选择。软件公司在给我们做项目的时候，不仅带来的是软件，更是管理流程的咨询和指导。特别是大型软件公司，提供这种指导的能力更强一些。软件公司在介入钢铁行业之前，已经进行了长时间、多企业、大量的调研，与咨询公司相比，软件公司做得是实实在在的研究。计算机软件，本身就已经体现了钢铁行业的基础管理流程，既然说是“导入”，就不是完全意义上的量身订做（如果那样，软件程序几年都编不完），有些基础软件是来自于国外，这是世界钢铁行业得到的共识，并且经历了长时间、多企业的实践，取得了效果，具备了普遍指导意义。也就是说，我们利用电脑软件的时候，实际上已经在分享国外先进的管理研究成果了。软件所体现的知识与经验，所体现的流程与标准，是取众家所长并优化过的，我们何不拿来使用借鉴呢？

　　站在前人的肩膀上开拓工作，这是很有价值的…如果企业所有的工作都能够有如此清晰的标准，那么企业将是一个“无为而治”的企业。

成为“可以复制竞争力”的企业

　　企业管理的整合与重塑，整合的是管理，重塑的是企业竞争力。重塑一个企业竞争力很难，保持这种竞争力更难，如果复制这种竞争力到另外一个企业则是难上加难。但是企业做大之后，必须具备“复制竞争力”的能力，否则，企业就难以做大做强。单体企业在具备一定规模并管理运营稳定之后，势必走上兼并之路，走上投融资与并购之路。只有这样，企业的发展才能迅速膨胀扩张。毕竟新建一个企业需要2-3年时间，而并购一个企业只需要2-3个月时间。而原有的企业则变成了一个平台，成为管理的模板，成为融资的来源，成为人才的培养输出基地。但是我们也经常发现这样一种现象，那就是，本部盈利水平很高，所并购企业却大相径庭，盈利水平与本部有天渊之别。为什么会这样？就是因为，企业没有把本部的管理精髓、把企业的竞争力复制到新购企业当中。在以往，“复制管理”往往是通过派驻管理者的方式进行的。派驻的管理者通过言传身教、反复训练、严格要求、甚至派人到本部培训等方式学习原有企业的管理精髓，从而形成和原有企业相近的竞争力，具备相近的盈利水平。这其中，成功的案例不少，失败的情形也屡见不鲜。为什么会失败呢？客观地讲，能否把原有管理模式毫无偏差的移植到新企业，更多的取决于管理者本身的职业素质和工作历练，而不同的管理者之间，能力千差万别，风格各有千秋，就难以保证本系所属企业都能完全塑造如一。本部又不敢冒险把所有最优秀的干部全都派驻到新企业，毕竟本部企业更需要坚挺，才能保住企业的根本，这也无形中影响了新企业“管理复制”的成功率。如果新派驻管理者是临时“挖”来的别的庙里的神，并且在本系企业没有磨合历练过的话，那么复制本部竞争力的时候，造成偏差的可能性就更大了。

　　造成这一问题的根本还是因为“人”。如果，机器可以复制竞争力的话，那么就不会或者说很少产生偏差。计算机软件系统，又为我们解决了这一难题。如果在企业重塑过程中，用计算机及软件固化了这种竞争力，那么，信息系统就可以完完全全的复制一个企业的竞争力。信息系统，可以准确地复制企业的经营模式、核算模式、用人准则、技术资源及标准……只要是信息系统可以记录并固化运营的，都可以复制。所以，信息系统使我们具备了复制竞争力的能力，使我们企业集团整体的竞争力水平能够同步提高。